Рядовые россияне еще как-то пытаются понять своих правителей. А те в ответ даже любопытства не проявляют — слишком заняты собой, отмечает полевой интервьюер Дмитрий Рогозин.
Пропасть между верхами и низами становится все больше.
Ни чиновники, ни бизнесмены не учитывают при принятии решений интересы, амбиции и мечты, представления о справедливости и правде тех людей, которые им подчинены. Управленцы сначала конструируют в своих умах несуществующий, но удобный для них мир, а потом доводят ситуацию до какой-нибудь большой катастрофы. О причинах этого беседуют глава лаборатории методологии социальных исследований РАНХиГС Дмитрий Рогозин и обозреватель «Росбалта» Сергей Шелин.
— Сегодняшняя номенклатура — очень странное сословие. Она не похожа на своих предшественников. При царизме правящий класс чувствовал себя привилегированным по праву, в нем было много дворян, родовых и выслужившихся. При советской власти он имел миссию, строил светлое будущее, видел в себе предводителей народа. А у нынешних не вижу никакой внутренней уверенности, что они имеют право быть главными.
— Было бы очень странно, если бы такая уверенность была. Это не их личная черта. Это следствие того, что слишком короток период времени, когда они стали реально принимать решения. И, кстати, лучше говорить не «номенклатура», а «управляющий класс». «Номенклатура» — примерно из тех же времен, что и «блат». Оба термина устарели. Словом «блат» еще можно оперировать, но лучше пользоваться вежливым выражением «социальный капитал».
И нужно помнить о важном разделении. Есть номинальные начальники, какие бы высокие должности они ни занимали. И есть люди, которые принимают решения, — вот они действительно входят в управляющий класс. Мы видим только балаган, в который превращена общественная жизнь. К нам почти не просачивается информация о том, принимает ли такая-то персона решения, относится ли она к номенклатуре или же является приписным лицом. Я видел очень много таких в 90-е, когда на посты в бизнесе брали молодых ребят, чтобы они продавали свою подпись. И сейчас мы снова к этому вернулись.
Если бы мы могли откинуть шелуху, связанную с номинальными должностями, то увидели бы, что там не то что не управленцы, а даже и не люди. Они уже киборги. Их бы лучше вообще заменить роботами. Поставил подпись, исправил орфографические ошибки, удостоверился, что это соответствует такому-то документу — вот и весь их функционал.
— Кого вы имеете в виду? Только бюрократов? Или бизнес тоже?
— И чиновников, и бизнесменов. Средний и крупный бизнес имитирует государственные структуры по очень многим параметрам. Они быстро освоили бюрократические принципы работы, которые нам демонстрирует государство.
— То есть у нас теперь не только чиновники, но и коммерсанты работают вхолостую.
— Это неэффективная работа. Человека ставят на управленческую должность, и все вокруг считают, что он управленец, а на самом деле нет. Это создает социальное напряжение, излишние ожидания. Какого рожна ты ничего не решаешь? Ты же начальником называешься. Я же тебе написал, нажаловался, а в ответ отписки пустые.
— Но вы говорите, что, помимо фиктивных, есть и настоящие руководители. По каким признакам вы отделяете одних от других?
— Критериев нормального управленца три. Первый: он принимает решение и лично несет за него ответственность, берет на себя риск. Второй: он готов отвечать не только за себя, но и за других — за тех людей, которые работают, исходя из его логики действий. И третий — это этическая конструкция у него в голове: ты не можешь быть руководителем, если работаешь в какой-то идеальной бюрократической системе руководства и подчинения. Только этика дает нам возможность говорить о таких вещах, как стратегическое мышление. Речь даже не о том, что настоящие управленцы — это те, кто всегда знает, как поступить правильно. Это те, кто понимает, что поступить неправильно лучше, чем никак не поступить.
— Да, есть такое военное правило — что неверное решение лучше, чем никакое. Но, согласитесь, в 90-е годы все эти три признака были выражены гораздо сильнее, чем теперь. Когда номенклатурщики были более самостоятельны — сейчас или тогда? Сегодня они в ужас приходят от одной мысли о самостоятельном решении. Когда им больше была свойственна солидарность со своими людьми? Конечно, тогда. Много примеров могу назвать, и даже среди силовиков, которые в ту пору не сдавали друг друга. А сейчас сдавать — это правило. Подчиненные сидят, а их шеф тем временем процветает. И третий пункт — «этическая конструкция в голове». То есть понимание своей миссии. Если человек из начальства сегодня сам решит, какая у него миссия, то его, по-моему, строго накажут. Если речь не о Поклонской.
— Я бы не сопоставлял с девяностыми. Мы живем в период предвыборной истерии. Политику превращают в цирк, чтобы электорат покрутил у виска и сказал: единственный у нас есть человек вменяемый… Результатом чего является впечатление, что у нас нет настоящих управленцев. Какая же это номенклатура? Персонажи Салтыкова-Щедрина больше уважения вызывают.
В последнее время в России радикальным образом разделили публичную сферу — все, что является открытым, гласным, куда может войти гражданин со своим суждением, — и сферу, где принимают решения. Публичная сфера превращена в балаган, в гротеск. А та, где принимают решения, похожа на то, что вы сказали о военизированных критериях управления. Там видят этот мир, в том числе гражданский, сквозь оптику военных действий. Воевать нужно и с внешним врагом, и с внутренним — ведь от него можно ожидать чего угодно. Поэтому создается облако если и не дезинформации, то бессмысленной информации.
— Итак, привилегированный слой разделился на два отряда. Балаганный, который не вызывает уважения у людей, да и вообще не производит впечатления настоящих начальников, вроде губернаторов новейшего призыва. И отряд военизированный, который вполне производит впечатление начальников, но, мягко говоря, не вызывает любви. Его просто боятся. Можно ли долго прожить, когда половина начальства — клоуны, а другая — страхолюды?
— Картина куда многомернее, чем вы нарисовали. Человек может принимать решения и при этом быть клоуном — если его публичная роль никак не связана с ролью внутри системы. В этом-то и заключается, с одной стороны, трагикомичность, а с другой — колоссальная неэффективность стратегии власти. Это псевдостратегия, которая успешна только в тактическом исполнении. Дожить до выборов, отдохнуть пару лет, а потом дожить до новых. И еще раз. И еще.
— С тем, что начальство у нас со странностями, согласны все. Споры начинаются при любых попытках объяснить, что же именно творится у них в головах. Вы — исследователь, знаете больше других. Как устроены эти головы?
— Мы недавно проводили исследование. Наша сотрудница устроилась на завод рабочим. Проработала там год. А наша команда честно сыграла во «включенное наблюдение». Завод — иностранный. Иностранное управление, английский на уровне топ-менеджмента и даже среднего персонала. Но на рабочем уровне — русские люди, русский язык и культура. Так вот, несмотря на все западные стандарты, и руководители, и подчиненные полностью воспроизвели советский завод. С сокрытием по взаимному согласию несчастных случаев, с гигантской дистанцией между начальниками и подчиненными и т. п.
Они сделали столовую, в которой управленцы и рабочие едят вместе. Специально придумано, чтобы все как-то между собой общались. Но рабочие работают круглосуточно, а управленцы — восемь часов, и в столовую приходят только на обед. Поэтому на обед еда готовится, а в остальное время — просто разогревается. Все знают, что если вышел в ночную смену, лучше взять еду с собой. Рабочие смотрят на управленцев как на экспонаты. Сочиняют про них анекдоты и байки. Место, которое должно соединять, разъединило две культуры еще больше.
Я привел этот пример для иллюстрации очень странной ситуации. Мы, обычные люди, обсуждаем власть — тех, кто нами правит. Мы испытываем любопытство: вот почему они сделали так, а не этак? А с их стороны не то что любопытства — вообще ничего нет. Есть какие-то прописанные номенклатурные, очень странные правила общения с народом. Однако кроме ритуалов ничего не делается. Формально они организуют всякие мероприятия, круглые столы какие-нибудь и как бы спрашивают народное мнение. Но в итоге все сводится к тому, что управленцы сначала конструируют в своих умах удобный для себя мир, вменяют в нем правила, а потом доводят ситуацию до какой-нибудь большой катастрофы. Потому что реальность все дальше отходит от этого выдуманного мира.
— А как это сложилось? У нас был, пусть и короткий, этап, похожий на неразвитую, но демократию. В конце 80-х — начале 90-х. Начальники свободно выбирались, возникали как бы из народа, разделяли его повадки, говорили на его языке. Что с ними стало?
— В 90-х демократия была не только в политической жизни. У нас была волна — уникальная для мира — выбора руководителей крупных компаний. Мы сейчас изучаем истории бизнеса в малых городах и видим, как люди выбрали своего директора. И как за пару десятков лет он стал в их глазах даже не чужим, а чудовищем. Просто чудовищем.
— И одновременно те же люди — и бизнес-менеджеры, и чиновники — абсолютные кролики перед вышестоящими. Встраиваются в вертикаль безо всякого внутреннего надлома. Раньше они изображали самостоятельность, инсценировали демократизм, а сегодня превратились в бездумных солдат, и сами это признают. «Я человек маленький, я человек подневольный» — это совершенно нормально звучит в устах любого номенклатурщика, в том числе и занимающего чрезвычайно высокий пост.
— Срок складывания новых элит оказался слишком короток. Как может сформироваться человек, действительно готовый отвечать за жизни тысяч других, если десять лет назад все его мысли были только о куске хлеба, о том, как бы заработать?
— Не уверен, что главная причина именно в этом. Но есть еще и какая-то потомственная знать — и в Москве, и на местах. Обычно это номенклатурные династии советского происхождения в трех—четырех поколениях.
— Их очень сильно перемололи в последнее время.
— Еще десять-пятнадцать лет назад все это было.
— Очень многие говорят, что больше нет.
— Это звучит как приговор системе.
— Антифедерализация страны.
— А почему эта знать не оказала сопротивления? Они же сами демобилизовались. И среди них нашлись люди, которые участвовали в этой антифедерализации больше всех.
— Чтобы сопротивляться, нужно сделать ставку. Причем ставка должна быть сильной, на очень значимые вещи — семья, честь. Даже когда мы говорим о тех, кто закладывает своих друзей, то и они эти действия как-то внутренне объясняют — для себя, для своего круга. И для детей, что очень важно.
— Как вы считаете, у типичного бесчестного номенклатурщика в семье все в порядке? Как он общается со своими детьми?
— Это настоящая катастрофа. Подробнее говорить не стану. Однако далеко не все в этих кругах такое делают. Ведь скандальные примеры на слуху, а нескандальные — нет. Там есть люди, которые отказываются от такой стратегии.
— Но совокупный их образ таков, что шансов сохранить себя как высший слой у них, по-моему, мало. Что они могли бы сказать стране в свою пользу? Когда мы говорим «правящий слой» (слова «элита» я избегаю), то подразумеваем, что на этом слое лежит ответственность за страну. И насколько по-цирковому звучит, что живет он на самом деле какими-то там выборами с предрешенным результатом. Разве это не похоже на танец сумасшедших?
— Вы слишком многого от них требуете. Чтобы служить стране, нужно, чтобы слова о патриотизме не воспринимались как угроза закрытия границ и всевозможных запретов. Наших управленцев, скорее, жалко…
— А может лучше их пожалеть, когда они не смогут вредить?
— У меня были профессиональные многочасовые интервью со всеми главными руководителями в одном регионе. Меня интересовало их детство, семья, отношение к женщинам, карьеры, мечты. Это такие же люди. Не с Марса.
Притом меня поразило колоссальное разнообразие социальных страт, из которых они вышли. Один вице-губернатор — такой рафинированный интеллигент. Из профессорской семьи и сам профессор экономики. Карьера через финансовые структуры. Интеллигентная речь. Рациональные решения по тому или иному вопросу, построенные словно бы по экономическим учебникам. Он их все читал. Учебник Самуэльсона, например.
— Старомодно, но говорит об определенном культурном уровне.
— А вот другой типаж. Региональный министр промышленности. Раньше был директором крупного завода. Минут через десять после начала разговора перешел на сплошной мат. По-моему, мы даже выпивали. По чуть-чуть, конечно. И он ясно видит свое положение. Не то чтобы беззубое, но положение человека, который, с одной стороны, принимает решения, а с другой — его организация труда построена таким образом, чтобы он решения не принимал. Реновация-инновация ведь связана с федеральными деньгами. И просительная функция у него — одна из главных. Ему необходимо разрешать местные конфликты, потому что собственники разные и у них свои интересы. Он находится в полном раздрае и вынужден принимать решения, нарушающие технологию, потому что иначе вообще ничего не выйдет.
Третий типаж. Региональный министр сельского хозяйства. Приехал из глухой деревни. Когда-то поступил в сельхозинститут только потому, что там его брат учился. И вообще ему не надо ничего, у него большая семья, вокруг которой и вращается наш разговор. Именно этот типаж воспроизводит людей, которые поднимают своих сыновей во власть. Для европейского человека это какая-то неловкость все же, надо что-то перешагнуть и как-то себе объяснить. А для нашего это естественно, это нормально. Кому же еще доверять, как ни сыну? Как развивать свое направление, если не приводить своих родственников?
— И кто из этих столь разных людей близок к народу, думает о людях, не считает их каким-то копошащимся муравейником внизу?
— Все практики их карьер (а средний возраст этих людей — лет пятьдесят) как раз построены на том, чтобы все больше отдаляться от этого самого народа. Именно в этом — их общая черта. Ни у чиновников, ни у бизнесменов нет привычки включать интересы своих подчиненных в контур принимаемых решений. В лучшем случае их рассматривают как некоторый функционал, набор мотиваций, которыми можно так или иначе манипулировать. В тени остаются представления о справедливости, правде, личные амбиции и мечты тех людей, которые производят продукцию или выполняют поручения. Противоположные практики управления — большая редкость. И, как я упоминал, это происходит не только в России. Одно дело — писать стратегии, проводить тренинги, составлять регламенты, другое — управлять и добиваться результатов, не через колено, надрываясь и ломая все возможные нормативы, а планово, рутинно, буднично. Авральный стиль управления — это какой-то бич современного чиновника и бизнесмена любого ранга.
— Разве дело не идет к тому, что их будут увольнять без разбора?
— Из тех, с кем я разговаривал, многие уже уволены (смеется).
— Есть чистка сверху, и есть чистка снизу. Которая из них грозит им сильнее?
— Сверху, конечно.
— Не думаете, что в ближайшие годы их просто прогонит народ?
— Не думаю.
— А чистка сверху идет на пользу стране?
— Нет, конечно. Я не идеализирую такие категории, как «народ», «простые люди» или «работяги». Даже не углубляясь в большую политику и разговоры о демократии, можно утверждать, что колоссальный разрыв между управляющими и управляемыми, основанный на технократическом мировоззрении, ведет не только к экономической катастрофе, но и к деградации всех политических институтов.
Самые интересные статьи «Росбалта» читайте на нашем канале в Telegram.
Источник: